亚马逊毛利到底怎么算？3 套常见口径与适用场景

注意：本文讨论的是「管理口径」下的毛利拆法，而不是严格的会计准则解读。不同公司、不同会计师事务所有自己的口径约定，关键是内部要前后一致、有据可查。

一、先把问题说清楚：为什么亚马逊毛利总是算不准？

很多亚马逊团队都有类似困惑：

• 「运营说广告投放很健康，财务说利润薄得可怜」
• 「看 ERP 上毛利还可以，金蝶里一摊，利润差了一大截」
• 「不同同事做的毛利表，结果完全对不上」

根本原因往往不是系统问题，而是 大家在用不同的“毛利”定义：

• 有人只减去了货成本；
• 有人把 FBA 配送费、仓储费也算进来了；
• 有人把广告、优惠券、推广费一股脑儿都算在毛利里。

所以，在谈「亚马逊毛利」之前，先要问清楚一句话：

我们这张表里说的毛利，到底减了哪些费用？

下面给出 3 套在项目里常见、且相对合理的毛利口径，分别适合不同管理场景。

二、口径 A：只看「商品本身」的毛利（基础毛利）

公式示意：
基础毛利 = 销售收入（含平台折扣后） - 商品进货成本 - 头程 / 关税等直接进货相关费用

特点：

• 只关注「商品从买回来到入库」这一段的成本；
• 不把平台使用成本、仓储费、广告费算进去；
• 更接近很多 ERP 或采购同事口中的「毛利」。

适用场景：

• 你想比较 不同 SKU / MSKU 本身的赚钱能力；
• 需要给选品、采购一个简单直观的「这个货本身值不值得做」参考；
• 初期团队，暂时没有能力把广告、仓储等费用做到 SKU 级拆分。

优点：

• 口径简单，数据容易取；
• 不依赖太多系统集成，Excel 也能算；
• 有利于快速筛掉明显赔钱的 SKU。

局限：

• 忽略了 平台使用成本（FBA、平台费、广告） 的巨大差异；
• 同一个 SKU 在不同站点、不同打法下的真实表现，会被简化掉。

建议：基础毛利适合作为“筛选”和“对比商品本身”的第一层视角，但不建议拿它做最终利润决策。

三、口径 B：把平台使用成本也算进来（运营毛利）

在真实项目中，最常见、也更有管理意义的一种口径，是把 平台相关的使用成本也纳入毛利 中：

公式示意：
运营毛利 = 销售收入 - 商品进货成本 - 头程 / 关税 - 平台佣金 - FBA 配送费 - FBA 仓储费 - 优惠券 / 促销费用

根据你们的习惯，有的团队还会：

• 把 站内广告费的一部分 也算进来（例如只算“必要”广告，品牌投放另算）；
• 把 退货损耗 摊到这一层。

适用场景：

• 需要评估 某个平台 / 国家 / 店铺 / 品类 / MSKU 的经营质量；
• 想回答「这个盘到底值不值得继续做」这类问题；
• 希望运营和老板在同一张驾驶舱上沟通「健康度」。

优点：

• 比基础毛利更贴近「真实经营结果」；
• 便于跨店铺、跨站点做横向对比；
• 在营收驾驶舱里，通常把它作为「毛利」主指标。

需要约定清楚的地方：

1. 广告费算不算在这一层？

   • 有的团队把广告全部算在运营毛利里；
   • 有的把广告单独拉出一个「广告前毛利 / 广告后毛利」对比。
     两种都可以，关键是内部统一写在“口径说明”里。

2. 仓储费、长期仓储费如何摊？

   • 可以按销售额、件数、体积等方式做简单分摊；
   • 不必追求百分之百精确，稳定、可复现更重要。

四、口径 C：进一步扣掉可控费用（可控利润 / 贡献利润）

当公司规模上来之后，仅看「毛利」已经不够，需要进一步回答：

• 哪些店铺 / 站点是真的在「贡献利润」？
• 哪些渠道虽然毛利还不错，但一堆 人工、服务费、营销费用 吃掉了利润？

这时候，很多团队会引入 「可控利润」或「贡献利润」 的概念：

公式示意（示例）：
可控利润 = 运营毛利 - 站点级人工成本 - 客服外包费 - 租金 / 工具订阅等可归属到该盘子的费用

特点：

• 在运营毛利的基础上，再扣掉 与该盘子直接相关、可以由业务负责人“控制”的费用；
• 不包含公司层面的管理费用、老板工资、整体办公成本等。

适用场景：

• 要求 平台负责人 / 事业部负责人对自己盘子的利润负责；
• 做预算 / 绩效考核时，需要一个「你能影响的利润指标」；
• 在多平台、多事业部结构下，做「盘子级 P&L」。

关键约定：

• 先列清楚 “哪些费用算可控，哪些算公司统一承担”；
• 对每一类费用，约定好怎么分摊到平台 / 国家 / 店铺层面；
• 把这部分约定写进《口径说明》文档，而不是只存在口头共识里。

五、项目实践经验：如何在公司内部选一套口径？

结合实际项目，比较稳妥的做法通常是：

1. 先从财务报表“往下拆”：

   • 以财务确认的收入、成本、费用科目为起点；
   • 和财务一起确认「哪些科目需要拆到平台 / 店铺 / 品类层」。

2. 再和运营一起“往上合”：

   • 把运营日常看盘时习惯的指标（GMV、转化率、ACoS 等）对齐到同一张盘里；
   • 说明清楚「哪些指标是前置过程指标，哪些是结果性的利润指标」。

3. 最后形成一份《毛利与利润口径说明》，至少包含：

• 每一个「毛利 / 利润」指标的公式（用自然语言 + 简单数学表达）；
• 包含/不包含哪些费用科目；
• 用于分析的典型维度（平台 / 站点 / 店铺 / 品类 / MSKU）；
• 生效日期和维护人（避免口径悄悄变化没人知道）。

六、落到营收驾驶舵上：建议的层级结构

在营收驾驶舱里，你可以这样组织与“毛利”相关的指标层级（示例）：

1. 营收层：GMV、净销售额（含退款、折扣口径说明）
2. 基础毛利层：基础毛利额、基础毛利率
3. 运营毛利层：运营毛利额、运营毛利率（含 FBA、平台费、促销等）
4. 可控利润层（如有）：可控利润额、可控利润率

这样做的好处是：

• 老板可以从上到下一层层追问「差在哪一层」；
• 财务、运营、老板在讨论「毛利」时，可以指着同一张图，不再各说各的。

七、小结：没有唯一正确口径，只有适不适合自己的管理需求

• 基础毛利：适合看 商品本身好不好；
• 运营毛利：适合看 某个平台 / 店铺 / 盘子的经营质量；
• 可控利润 / 贡献利润：适合看 负责人能真正在意、为之负责的利润结果。

真正重要的，不是选哪一套当「标准答案」，而是：

1. 在公司内部 把选用的口径讲清楚、写下来；
2. 在营收驾驶舱里 用同一套口径持续看 6–12 个月，形成自己的判断惯性；
3. 需要调整时，以文档形式升级口径，而不是每个人各自改一版 Excel。